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“Air France-KLM es el primer grupo aéreo en oferta y número de pasajeros entre Europa y China”

Iván Máñez (P): En un año en que Europa parece volver a la senda del crecimiento. ¿Qué balance hace del sector de las aerolíneas y de AIR FRANCE KLM en 2015?

Bruno Gerorgelin (R): El Grupo AIR FRANCE KLM ha publicado los resultados correspondientes al tercer trimestre de 2015 con un balance positivo, en línea con los resultados del sector y con unas ganancias de 480 millones de euros entre julio y septiembre. Estos buenos resultados se deben primordialmente al incremento de la demanda en verano y a la bajada del precio del petróleo. Para esta temporada de invierno el Grupo aumenta un 1,5% la oferta de plazas respecto al año pasado, destacando el incremento de la oferta de nuestra filial de bajo coste Transavia que lo hará en un 9,1%.
(P): Como máximo responsable en España ¿Qué retos se ha fijado para los próximos años?

(R): Mi primer objetivo es ver los resultados de las importantes inversiones que estamos realizando, como es el caso de 1.000 millones de euros invertidos para mejorar el confort de nuestros clientes en el largo alcance, tanto en vuelo como en tierra. También respecto a nuestra red en España, donde nuestro Grupo ofrece vuelos desde 14 aeropuertos con 37 rutas directas, incluidas las operaciones de nuestra low cost Transavia.

(P): El cliente cada vez se hace más exigente, ya no se conforma solo con volar, exige confort, calidad y tecnología ¿Cómo afronta AIR FRANCE KLM estas exigencias?

(R): Este año hemos recibido numerosos premios que recompensan los avances que realizamos tanto a bordo como en tierra, en internet, con los móviles o en las redes sociales.

Se trata de importantes inversiones en producto, en nuestras plataformas tecnológicas, en nuestros centros de atención al cliente. Por citar un ejemplo, en nuestros centros de atención al cliente trabajan 3.000 personas para dar a nuestros clientes el mejor servicio antes o después del viaje. En lo que respecta a la inversión en el producto a bordo, Air France está equipando sus vuelos de media distancia con una nueva cabina y un nuevo asiento de cuero tanto en Business como en Economy. La nueva oferta en estos vuelos incluye una restauración renovada con prestaciones calientes en los vuelos más largos en todas las clases. La comida a bordo de Air France y KLM sigue siendo gratuita en todas las clases. En la larga distancia, Air France sigue equipando su flota con nuevas cabinas que ya están disponibles a destinos como Nueva York, Los Ángeles, Tokio-Haneda, Singapur, Shanghai o Sao Paulo. Para finales de la temporada de invierno de 2017 toda la flota estará equipada, incluidos los superjumbos A380.

Por su parte, KLM ya tiene 22 Boeing 747 equipados con los nuevos asientos World Business Class de largo alcance y 23 aparatos más se equiparán de aquí a finales de 2016; y, a finales de noviembre, KLM recibirá su nuevo Boeing 787-900 Dreamliner con importantes novedades, como una clase Business cuyos asientos tienen acceso directo al pasillo y Wifi para todos los pasajeros.

(P): Y, para el cliente Business, hace poco supimos de la renovación de las salas de espera VIP de Air France en París ¿Qué les diferencia de la competencia?

(R): En el hub de París – Charles de Gaulle los clientes que viajan en clase Business y aquellos socios con tarjeta Flying Blue Platinum se benefician de seis salas a la salida de sus vuelos, o durante su tiempo de conexión, y una sala a la llegada. La sala ubicada en la zona M de la Terminal 2E para vuelos de largo alcance es la sala VIP Business más grande de Air France en París – Charles de Gaulle, con más de 3.000 m², 600 asientos y con 13 millones de euros de inversión. La sala fue diseñada por Brandimage en colaboración con el diseñador Noé Duchaufour-Lawrance. Se trata de un lugar muy especial. Está inspirada en un parque y constituye una ruptura con el entorno actual del aeropuerto adoptando un nuevo concepto arquitectónico en el que la naturaleza es la invitada de honor. Esta sala está equipada con diez cabinas de ducha donde los clientes tienen a su disposición productos Clarins y un espacio de tratamientos para relajarse y descansar antes del vuelo. Además, hablando de salas VIP, la sala VIP de La Première de Air France en Charles de Gaulle ha sido galardonada este año por Skytrax, por segunda vez consecutiva, con el premio a la mejor restauración del mundo ofrecida en una sala VIP de primera clase. Esto es para nosotros un gran orgullo y supone una recompensa al gran esfuerzo que estamos haciendo.

(P): Centrándonos en Asia, especialmente en China ¿Está aumentando el tráfico de pasajeros entre España y China?

(R): AIR FRANCE KLM es el primer grupo aéreo en oferta y número de pasajeros entre Europa y China. Somos, gracias a nuestros hub de París-CDG y Ámsterdam, la puerta más grande de entrada de España hacia China y de China hacia España. Además, junto con nuestros socios chinos ofrecemos vuelos hacia el mayor número de ciudades chinas. El Grupo ofrece nueve destinos directos desde Europa en Gran China: Chengdú, Hangzhou, Xiamen, Guangzhou, Beijing, Shanghai, Wuhan, Tapéi y Hong Kong con un total de 88 frecuencias semanales. En 2014, el Grupo transportó 2,15 millones de pasajeros en sus rutas a China. Ambas compañías ofrecemos lo mejor de nuestro producto en estos destinos, como es el caso de Air France, que este invierno pone a disposición de sus clientes el superjumbo A380 en la ruta a Hong Kong. Creo que este tipo de oferta es lo que hace que el cliente se decante por nosotros. En Air France, en lo que va de año, hemos incrementado el tráfico en la práctica totalidad de nuestros destinos en China.

(P): La bajada del crecimiento económico chino, la depreciación del yuan y el “susto” de las bolsas chinas ¿afectan a los viajes entre Europa y Asia?

(R): Es difícil contestar a esta pregunta pero, en lo que a nosotros respecta, desde España no hemos observado un cambio significativo en el número de pasajeros debido a esto.

(P): ¿Qué estrategia llevan a cabo para llegar, y sobre todo convencer, al pasajero chino?

(R): Nuestra estrategia pasa por ofrecer los dos los hub europeos más eficaces en los trayectos desde y hacia China, y en adaptar nuestros productos y servicios a los gustos y necesidades de estos pasajeros. En este sentido, en los vuelos de largo alcance, los chefs de Air France elaboran platos chinos en todas las rutas a China, donde los clientes tienen la posibilidad de elegir una comida completa (entrante, plato caliente y postre) con una selección de especias asiáticas. En los vuelos de KLM con origen y destino en Asia, en clase turista, además de las comidas occidentales, ofrecemos un delicioso menú chino creado en colaboración con el famoso restaurante chino Oriental City de Ámsterdam o con famosos chefs regionales de China. En ambas compañías nuestros clientes pueden solicitar una taza de té de jazmín para acompañar su comida y entre horas podrán disfrutar de tentempiés y sopa de fideos.

Otro servicio muy importante que ofrecemos en los vuelos a este destino es el de auxiliares de vuelo chinos para así facilitar la comunicación. A bordo, nuestros clientes pueden disfrutar también de películas chinas (subtituladas en inglés), dobladas o subtituladas en chino, así como programas de radio chinos. Ofrecemos periódicos chinos en todos los vuelos con origen y destino en China y disponemos de personal de tierra en París – Charles de Gaulle y Ámsterdam – Schiphol que habla chino y está disponible para traducir avisos y asistir cuando sea necesario. Por último, la facturación y los eventuales cambios en una conexión se pueden realizar con los terminales de autofacturación también disponibles en chino. Para los pasajeros de la clase Business, la sala Crown de KLM ofrece periódicos chinos.

(P): Para finalizar ¿Algún día podría existir un vuelo directo de Air France entre España y China?

(R): No lo creo. Lo que sí podría darse es un vuelo de uno de nuestros socios chinos con código Air France o KLM, igual que tenemos códigos compartidos de Air France y KLM en vuelos de Delta Air Lines desde España a Estados Unidos.





Rosanna Terminio

EL ENTORNO EN EL QUE LAS EMPRESAS se están moviendo hoy es cada vez más complejo, impredecible y rápido. En esta nueva complejidad los recursos humanos serán, cada vez más, un activo estratégico de la empresa: Los rasgos personales pueden hacer la diferencia; la unicidad de cada persona puede marcar la diferencia. Será entonces necesario redefinir las prioridades dentro de la empresa y preparar la organización para navegar esta complejidad.

Aplicando la teoría de Darwin de la evolución: Los que se adaptan al entorno y evolucionan sobrevivirán. La interacción global creciente hecha realidad gracias a las tecnologías de las telecomunicaciones ya está causando algunos conflictos dentro de las organizaciones más antiguas.

Los empleados de todas las edades que ocupan una posición estable dentro de la organización desde hace mucho tiempo podrían poner a la compañía en una posición peligrosa. La resistencia al cambio es un lastre para una empresa que tiene que ser ágil y flexible para adaptarse a un entorno incierto y volátil.

En este sentido, me gustaría hacer algunas consideraciones acerca de la reciente tendencia a reducir el número de expatriados en China. Está sucediendo, sea con la reubicación de las oficinas centrales en otros países asiáticos – dejando la dirección de la unidad de China bajo un gerente local – o simplemente mediante la sustitución de expatriados con talento local; sea con la elección de un joven manager extranjero con poca experiencia, pero alto nivel de chino.

Estas opciones pueden aportar beneficios evidentes en el corto plazo – especialmente en términos de costes. A largo plazo, sin embargo, la masa de costes acumulados – y su real proveniencia – puede ser lo que realmente marque la diferencia entre el éxito o el fracaso de su estrategia en China.

El aumento de los costes laborales para la contratación y retención de talento chino, que cada vez más está en búsqueda de aprendizaje y oportunidades de carrera, junto con el aumento del coste de la vida y la nueva ley de seguridad social que afectan al paquete de retribución para los expatriados, y, no por último, el endurecimiento de las normas relacionadas con visas de residencia para el talento extranjero, han causado un importante éxodo de expatriados. Esta situación es alimentada por las preocupaciones de los expatriados acerca de la contaminación medioambiental, la seguridad alimentaria y el acceso a Internet.

Dicho eso, si no hay una persona idéntica a la otra, uno de los principales elementos que contribuye a nuestra individualidad y singularidad es, sin duda, la cultura. El profesor Geert Hoftedes define la cultura como “la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de una categoría de personas de otro”. Siguiendo esta definición, Richard D. Lewis desarrolló su modelo de Perfil Personal Cultural en el que se identifican estas tres simplificaciones: lineal-activo (anglosajón y norte de Europa), multi-activo (latino, árabe y africano) y reactivo (asiático). Algunas culturas, o perfiles culturales, pueden sentirse más cerca el uno del otro en los patrones de comunicación, mientras que otros tendrán paradigmas simétricamente opuestos que pueden conducir fácilmente a malentendidos y conflictos.

Teniendo en cuenta lo anterior ¿Es realmente más barato, a largo plazo, contratar un gerente local chino, probablemente con estudios en el extranjero? Mi respuesta será: depende. Depende de muchos factores ya que este talento chino, especialmente para las PYMEs, que son la mayoría de las empresas europeas, es caro de mantener y no es fácil de satisfacer en sus ambiciones de carrera. Una de las principales evaluaciones que el inversionista extranjero debería hacer es: ¿Es mi estructura en la matriz suficientemente internacional para aceptar, interactuar y comunicarse con un gerente de nacionalidad China? Si la respuesta es sí, la elección de un director chino frente a un gerente extranjero puede ser una cuestión de equilibrio de prioridades. Si la respuesta es no, no dude un segundo de que usted necesita un expatriado para rentabilizar su inversión en China.

La mayor dificultad para un expatriado en China, sobre todo si tiene experiencia en la conducción de un equipo chino, es, en realidad, interactuar con los empleados de su empresa matriz: Contables, personal de exportación, la administración y, en el peor de los casos, algunos gerentes que no hayan experimentado trabajar con otros compañeros de otros países; estos pueden estresarse al ver algunos caracteres chinos en un papel, se olvidan de la diferencia horaria o proporcionan dibujos técnicos en un idioma que no es Inglés, ni chino. ¿Cuánto tiempo perdido y cuántos errores potenciales puede provocar una cultura empresarial de ese estilo, con un gerente chino dejado solo para gestionar vuestra filial? El tiempo perdido y los errores conducen obviamente a un incremento de los costes o a oportunidades pérdidas, ya que el “tiempo de espera” para completar tareas o acciones aumenta significativamente. Sin olvidarnos de los efectos que esto pueda producir para la reputación de la empresa en ese mercado y dentro de su sector. Los expatriados también pueden traer “aire fresco en casa”, siempre y cuando la cultura empresarial de la matriz esté orientada al cambio. En un mundo impredecible y volátil como se está volviendo el nuestro ahora ¿Qué orientación va a ayudar a la empresa a sobrevivir? En un mundo diversificado y complejo, la diversidad y la complejidad dentro de la corporación deben ser bienvenidos, no evitados. ¿No sería más rentable en el largo plazo que toda nuestra empresa sea internacional, más colorida, en lugar de reducir la complejidad? Esto puede ir en dos sentidos: Un manager – o equipo – de expatriados en China y un equipo internacional en la sede central. Las preferencias individuales harán que aquellos resistentes al cambio busquen un nuevo entorno que les permita evitarlo.

Las interacciones globales y los intercambios interculturales se están convirtiendo en una “nueva normalidad”. Por lo tanto, tener un equipo internacional puede convertirse en un factor diferenciador dentro de la organización, aumentando la agilidad y ampliando las oportunidades. Su empresa será más similar al entorno en el que se está moviendo y tendrá acceso a mayores recursos para encontrar respuestas creativas a situaciones nuevas e imprevistas. Un equipo mixto y diversificado incrementa la apertura a la innovación y al cambio, proporciona más opciones a través de diferentes ideas y ángulos focales de un problema, así como asegura el equilibrio general. En cuanto a ideas y formas de hacer frente a la competencia mundial, cada diferente cultura verá la cuestión desde una perspectiva o un objetivo diferente. De la misma manera, cada sociedad tiene sus propios valores y creencias que, inevitablemente, afectarán el modelo de liderazgo y a la cultura de la organización.

La empresa, en calidad de institución social es, al final, una pequeña sociedad. A la hora de formar un equipo internacional o en caso de enviar un expatriado en China, así como durante la interacción con un gerente chino, nunca debemos olvidar que cada cultura tiene sus propios modelos y, con el fin de mejorar la comunicación, la interacción y, al final, los resultados de la empresa, es necesario conocer “el mundo de los otros” que participarán en la formación del entorno humano de la organización.

El concepto de “sociedad de la confianza” de Francis Fukuyama se puede extender a la organización. La forma en que la propia organización se estructura, designa a sus líderes, define y proporciona sistemas claros para compartir y acceder a la información a todos los niveles, puede promover la transparencia y la confianza. El grado de conocimiento dentro de la organización acerca de la interacción entre los recursos humanos, integración y confianza entre colegas y hacia toda la organización misma, puede hacer que la internacionalización sea una dimensión de la propia identidad de la empresa. La alternativa es un camino doloroso que muchas veces termina en un fracaso.





Redacción

EN UN MOMENTO en el que todo el mundo está pendiente de lo que sucede en China, en especial con la Bolsa china, en Global Asia Magazine hemos querido preguntar cómo ven las empresas españolas el futuro del mercado chino. Para saberlo, hemos preguntado a una de las empresas españolas que más éxitos está recogiendo, no sin duro trabajo, en el mercado asiático, como es el líder en máquina y herramienta DANOBATGROUP, empresa perteneciente a la Corporación MONDRAGON. Hablamos sobre China con dos de sus dirigentes, Iñigo Ucín, director general de DANOBATGROUP y con Antxón López de Usoz, director de innovación de DANOBATGROUP y presidente de la Asociación de Máquina Herramienta de España. (P): Comenzamos con Iñigo Ucín ¿Qué importancia tiene el mercado chino para DANOBATGROUP?





Redacción

EN LO QUE A NOVEDADES para el cliente se refiere, Air France y KLM están en continua renovación para ofrecer nuevos productos y servicios que respondan a la demanda de sus clientes. Cada vez más, los clientes encuentran un motivo para llegar antes a las salas VIP y disfrutar así de los servicios a su disposición, tal como una comida gourmet o un tratamiento corporal. Los pasajeros de negocios tienen a su disposición novedades y mejoras en cuanto a las salas VIP de Air France.





Sara R. Estella

EN UNO DE LOS PABELLONES más grandes de la Feria Internacional de Maquinaria Herramienta de China (CIMT 2015), un amplio grupo de profesionales, chinos y españoles, explican a sus visitantes los últimos avances tecnológicos de DANOBATGROUP. El conglomerado español es una de las firmas que participan en esta cita bianual, que es ya una de las más influyentes del mundo. Además de exhibir algunas de sus máquinas, informan detalladamente sobre las líneas de investigación que llevan a cabo para seguir en la brecha de la competitividad tecnológica mundial.

Lo primero que sorprende a los visitantes del stand del grupo vasco son los dieciséis metros de altura de la Fresadora SORALUCE FXR 16.000-W, una de las máquinas con mayores dimensiones de la feria. “Creíamos que era importante mostrar una máquina de estas dimensiones para que el cliente nos viera como a una potencia”, explica a Global Asia Javier Zabala, director de la delegación de DANOBATGROUP en China y añade que “no es fácil poder traer una máquina de estas dimensiones. La hemos traído en barco pero en diferentes contenedores y eso tiene un coste altísimo”.

 





Redacción

UNO DE LOS EVENTOS más esperados por la comunidad chino-española es la celebración cada dos años del Foro España-China. En esta ocasión tocaba celebrarlo en España, en Madrid concretamente. El VIII Foro España-China es un encuentro bilateral plenamente consolidado que organiza en España la Fundación Consejo España China y que cuenta con el respaldo de las administraciones de ambos países y con el especial apoyo del Ministerio de Asuntos Exteriores.

Las expectativas sobre este foro eran muy altas, sobre todo a raíz de los últimos acontecimientos político-sociales que han enturbiado las relaciones entre ambos países. Pero si algo ha demostrado justo este foro es que la amistad entre China y España sigue intacta, tal y como afirmó el viceministro de asuntos exteriores chino, Wang Chao, con su frase “quien tiene un amigo, tiene un tesoro”.





Pablo Lluesma

Si hay una aerolínea que destaca por ofrecer confort y bienestar a sus clientes en vuelos de larga distancia esa es Air France. Siguiendo este patrón y pensando en sus clientes, la aerolínea ha buscado ir más allá y potenciar su asiento de clase Business con sus mejores galas mediante la creación de un nido acogedor que pretender servir de acicate para mantenerse en el máximo nivel de excelencia dentro de los vuelos de larga distancia.

Gracias a la cama creada perfectamente horizontal los pasajeros de Air France podrán disfrutar de un descanso de calidad irreprochable. A su vez, este asiento cuenta con acceso directo al pasillo para todos los viajeros y una pantalla táctil de 16 pulgadas (41 cm) de Alta Definición con más de 1.000 horas de entretenimiento para poder pasar las horas de vuelo como en casa.





Caren Ligorio

La historia de la familia Mompó en el sector del vino comenzó hace algo más de siglo y medio con la visión de un emprendedor llamado Juan Antonio Mompó Pla. A finales del XIX una plaga, llamada filoxera, azotaba los viñedos de gran parte de Europa, sin embargo, el vino de la zona del Levante resistía gracias a las altas temperaturas, por lo que empezó a ser muy demandado en gran parte del viejo continente. Para prevenir el posible contagio, se decía en la Península ibérica, que había que traer arena del mar hasta los viñedos. Por aquella época, Mompó era corredor de mulas y fue uno de los transportistas de esa arena valenciana hasta las zonas de Utiel y Requena. A cambio, los agricultores le pagaban en vino, caldo que a la vuelta empezó a vender fuera de la región iniciando así la historia de la familia valenciana Mompó en el mundo de la exportación vinícola. Entre sus logros cabe destacar que llegó a vender su propia marca hasta Filipinas cuando era colonia española – donde permanece a día de hoy- y desde allí hasta Japón, siendo el primer exportador de vino en entrar en el país nipón. De hecho, en Filipinas durante la guerra de Independencia con España, y más tarde con Estados Unidos, se brindaba y se oficiaba las misas con vino Mompó.

Cinco generaciones después, Juan Antonio Mompó Palacio, un joven de 35 años, es el máximo encargado en seguir extendiendo y consolidando la empresa familiar en el exterior, sobre todo en Asia, donde lleva una década viviendo. Hace poco más de un lustro vendieron las bodegas familiares y, actualmente, se dedican a comercializar vino bajo la firma Arenal Trading, que representa tanto a marcas propias como de otros productores. En el último año facturaron 5 millones de euros con un crecimiento del 30% en los últimos 3 años. En un futuro no descartan volver a cultivar vid pero, hasta entonces, embotellan su marca con el caldo de cooperativas y empresas asociadas de la zona valenciana de Chiva.