Rosanna Terminio

EL ENTORNO EN EL QUE LAS EMPRESAS se están moviendo hoy es cada vez más complejo, impredecible y rápido. En esta nueva complejidad los recursos humanos serán, cada vez más, un activo estratégico de la empresa: Los rasgos personales pueden hacer la diferencia; la unicidad de cada persona puede marcar la diferencia. Será entonces necesario redefinir las prioridades dentro de la empresa y preparar la organización para navegar esta complejidad.

Aplicando la teoría de Darwin de la evolución: Los que se adaptan al entorno y evolucionan sobrevivirán. La interacción global creciente hecha realidad gracias a las tecnologías de las telecomunicaciones ya está causando algunos conflictos dentro de las organizaciones más antiguas.

Los empleados de todas las edades que ocupan una posición estable dentro de la organización desde hace mucho tiempo podrían poner a la compañía en una posición peligrosa. La resistencia al cambio es un lastre para una empresa que tiene que ser ágil y flexible para adaptarse a un entorno incierto y volátil.

En este sentido, me gustaría hacer algunas consideraciones acerca de la reciente tendencia a reducir el número de expatriados en China. Está sucediendo, sea con la reubicación de las oficinas centrales en otros países asiáticos – dejando la dirección de la unidad de China bajo un gerente local – o simplemente mediante la sustitución de expatriados con talento local; sea con la elección de un joven manager extranjero con poca experiencia, pero alto nivel de chino.

Estas opciones pueden aportar beneficios evidentes en el corto plazo – especialmente en términos de costes. A largo plazo, sin embargo, la masa de costes acumulados – y su real proveniencia – puede ser lo que realmente marque la diferencia entre el éxito o el fracaso de su estrategia en China.

El aumento de los costes laborales para la contratación y retención de talento chino, que cada vez más está en búsqueda de aprendizaje y oportunidades de carrera, junto con el aumento del coste de la vida y la nueva ley de seguridad social que afectan al paquete de retribución para los expatriados, y, no por último, el endurecimiento de las normas relacionadas con visas de residencia para el talento extranjero, han causado un importante éxodo de expatriados. Esta situación es alimentada por las preocupaciones de los expatriados acerca de la contaminación medioambiental, la seguridad alimentaria y el acceso a Internet.

Dicho eso, si no hay una persona idéntica a la otra, uno de los principales elementos que contribuye a nuestra individualidad y singularidad es, sin duda, la cultura. El profesor Geert Hoftedes define la cultura como “la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de una categoría de personas de otro”. Siguiendo esta definición, Richard D. Lewis desarrolló su modelo de Perfil Personal Cultural en el que se identifican estas tres simplificaciones: lineal-activo (anglosajón y norte de Europa), multi-activo (latino, árabe y africano) y reactivo (asiático). Algunas culturas, o perfiles culturales, pueden sentirse más cerca el uno del otro en los patrones de comunicación, mientras que otros tendrán paradigmas simétricamente opuestos que pueden conducir fácilmente a malentendidos y conflictos.

Teniendo en cuenta lo anterior ¿Es realmente más barato, a largo plazo, contratar un gerente local chino, probablemente con estudios en el extranjero? Mi respuesta será: depende. Depende de muchos factores ya que este talento chino, especialmente para las PYMEs, que son la mayoría de las empresas europeas, es caro de mantener y no es fácil de satisfacer en sus ambiciones de carrera. Una de las principales evaluaciones que el inversionista extranjero debería hacer es: ¿Es mi estructura en la matriz suficientemente internacional para aceptar, interactuar y comunicarse con un gerente de nacionalidad China? Si la respuesta es sí, la elección de un director chino frente a un gerente extranjero puede ser una cuestión de equilibrio de prioridades. Si la respuesta es no, no dude un segundo de que usted necesita un expatriado para rentabilizar su inversión en China.

La mayor dificultad para un expatriado en China, sobre todo si tiene experiencia en la conducción de un equipo chino, es, en realidad, interactuar con los empleados de su empresa matriz: Contables, personal de exportación, la administración y, en el peor de los casos, algunos gerentes que no hayan experimentado trabajar con otros compañeros de otros países; estos pueden estresarse al ver algunos caracteres chinos en un papel, se olvidan de la diferencia horaria o proporcionan dibujos técnicos en un idioma que no es Inglés, ni chino. ¿Cuánto tiempo perdido y cuántos errores potenciales puede provocar una cultura empresarial de ese estilo, con un gerente chino dejado solo para gestionar vuestra filial? El tiempo perdido y los errores conducen obviamente a un incremento de los costes o a oportunidades pérdidas, ya que el “tiempo de espera” para completar tareas o acciones aumenta significativamente. Sin olvidarnos de los efectos que esto pueda producir para la reputación de la empresa en ese mercado y dentro de su sector. Los expatriados también pueden traer “aire fresco en casa”, siempre y cuando la cultura empresarial de la matriz esté orientada al cambio. En un mundo impredecible y volátil como se está volviendo el nuestro ahora ¿Qué orientación va a ayudar a la empresa a sobrevivir? En un mundo diversificado y complejo, la diversidad y la complejidad dentro de la corporación deben ser bienvenidos, no evitados. ¿No sería más rentable en el largo plazo que toda nuestra empresa sea internacional, más colorida, en lugar de reducir la complejidad? Esto puede ir en dos sentidos: Un manager – o equipo – de expatriados en China y un equipo internacional en la sede central. Las preferencias individuales harán que aquellos resistentes al cambio busquen un nuevo entorno que les permita evitarlo.

Las interacciones globales y los intercambios interculturales se están convirtiendo en una “nueva normalidad”. Por lo tanto, tener un equipo internacional puede convertirse en un factor diferenciador dentro de la organización, aumentando la agilidad y ampliando las oportunidades. Su empresa será más similar al entorno en el que se está moviendo y tendrá acceso a mayores recursos para encontrar respuestas creativas a situaciones nuevas e imprevistas. Un equipo mixto y diversificado incrementa la apertura a la innovación y al cambio, proporciona más opciones a través de diferentes ideas y ángulos focales de un problema, así como asegura el equilibrio general. En cuanto a ideas y formas de hacer frente a la competencia mundial, cada diferente cultura verá la cuestión desde una perspectiva o un objetivo diferente. De la misma manera, cada sociedad tiene sus propios valores y creencias que, inevitablemente, afectarán el modelo de liderazgo y a la cultura de la organización.

La empresa, en calidad de institución social es, al final, una pequeña sociedad. A la hora de formar un equipo internacional o en caso de enviar un expatriado en China, así como durante la interacción con un gerente chino, nunca debemos olvidar que cada cultura tiene sus propios modelos y, con el fin de mejorar la comunicación, la interacción y, al final, los resultados de la empresa, es necesario conocer “el mundo de los otros” que participarán en la formación del entorno humano de la organización.

El concepto de “sociedad de la confianza” de Francis Fukuyama se puede extender a la organización. La forma en que la propia organización se estructura, designa a sus líderes, define y proporciona sistemas claros para compartir y acceder a la información a todos los niveles, puede promover la transparencia y la confianza. El grado de conocimiento dentro de la organización acerca de la interacción entre los recursos humanos, integración y confianza entre colegas y hacia toda la organización misma, puede hacer que la internacionalización sea una dimensión de la propia identidad de la empresa. La alternativa es un camino doloroso que muchas veces termina en un fracaso.



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